Archivo de la categoría: Empleo TI

En los próximos años, el lugar de trabajo actual ya no será un lugar

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En los próximos años, el lugar de trabajo actual ya no será un lugar

Ahora, lo importante es aportar resultados y conseguir objetivos, tanto dentro como fuera de la oficina; y la tecnología permite que el trabajo suceda en cualquier momento y en cualquier lugar.

Según Richard Foster, profesor de la Universidad de Yale, el 75 por ciento de las empresas del índice S&P 500 serán sustituidas en los próximos 10 años, y que una media de las empresas S&P serán remplazadas cada dos semanas. Esto significa que los líderes empresariales deben abrazar el cambio y adaptarse a la nueva era mucho más rápido a través del conocimiento, la formación y la tecnología que incrementará la eficiencia, agilidad y productividad en las empresas. Sin embargo, lo más importante es que el motor que impulsa todo el cambio está justo delante: los empleados.

Acelerar el compromiso y la productividad de los empleados es una tarea que requiere preparación. “Es como cuando se lanza un cohete al espacio. Es una misión que necesita tiempo, preparación, donde la cuenta atrás es fundamental para el despegue”, reconoce. A modo de conteo regresivo, BMC Software resalta, en su libro electrónico gratuito titulado “Mission: Launch a Digital Workplace”, cinco claves fundamentales para logar con éxito el despegue hacia la transformación digital:

5.      Encender la chispa para el cambio digital: Para inducir un verdadero cambio es importante encontrar los retos a los que se enfrentan los empleados, incluyendo las carencias tecnológicas de la empresa para demostrar lo mucho que están ralentizando y retrasando a la organización. Una vez que se hayan identificado las frustraciones digitales más comunes, es hora de revelar las soluciones disponibles para resolver el problema y demostrar que darán resultados tangibles a los empleados y líderes. En este primer paso, es importante que los líderes ejecutivos de toda la empresa tengan un papel activo en el proceso.

4.     Crear el perfil de usuario y casos de uso: El siguiente paso es agrupar a los empleados de acuerdo a sus necesidades y roles dentro de la empresa para obtener información veraz, cuantitativa y cualitativa, sobre cada uno de ellos. Con estos datos, es posible desarrollar casos de uso específicos e identificar necesidades tecnológicas más concretas.

3.     Construir el equipo: Ahora, es el momento de crear un equipo de cambio que esté preparado para afrontar cualquier reto. Crear un lugar de trabajo que sea tecnológicamente “a prueba del futuro”, significa cambiar la cultura empresarial, los procesos, las herramientas y los sistemas de la empresa. Las personas involucradas en este paso tienen un peso relevante en el éxito de la digitalización del lugar de trabajo. Este equipo debe conocer a fondo la organización y debe incluir directores de Recursos Humanos, TI y Producción.

2.     Alinear personas, procesos y tecnología: Convertirse en una empresa digitalmente ágil sólo puede ocurrir si se educa a los empleados sobre la necesidad de cambio. El primer paso es abandonar la mentalidad de “configurar y olvidar”. El conjunto de nuevas capacidades digitales no se enciende como un interruptor. Por el contrario, es necesario capacitar a los empleados para que puedan adaptarse, crecer y trabajar más eficientemente. Según un estudio de Forrester, de media, los trabajadores pasan dos días al mes buscando herramientas para realizar su trabajo. Es por esto que resulta primordial facilitarles el camino y bridarles nuevas herramientas digitales.

1.    Dar a conocer los buenos resultados: Para asegurar un lanzamiento exitoso es importante dar a conocer los resultados de pequeños éxitos, los cuales impulsarán la adopción de nuevas habilidades digitales en el nuevo lugar de trabajo. En este punto, es trascendental mantener el contacto con los diferentes niveles de la organización a cargo de esta trasformación. Si la adopción del nuevo modelo digital no se refuerza rápidamente, costará mantenerlo en el tiempo.

En conclusión, las empresas deben entender que son muchos los beneficios de un lugar de trabajo digital y que el uso de las nuevas tecnologías alineadas a los procesos de negocio son clave para lograr un continuo crecimiento a nivel empresarial, alineados con el desarrollo y evolución de los empleados.

Por Francisco Trillo, director comercial para España & Portugal en BMC Software

El dilema de la ruptura. Desafíos del CIO ante una escisión dentro de su empresa

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Fusiones, adquisiciones y desinversiones suponen todo un dolor de muelas para el CIO y su equipo de TI. Y no son pocas las ocasiones en que unas y otras frustran sus intentos de proporcionar a los accionistas de la compañía todos los beneficios que la tecnología ofrece. ¿La razón? Se ignora el valor de la misma tecnología. Y puede servir de gran ayuda al CIO, como vamos a ver a continuación.

Escisiones, rupturas, fusiones, desinversiones… Procesos habituales en las empresas actuales, nada extraños. Nuevas empresas que surgen de otras, separaciones con el objetivo de lograr una independencia que permita a la compañía resultante competir mejor en el mercado… Lo normal. El mercado es así. Pero no todos ven estas operaciones como algo tan simple. Sin ir más lejos, los accionistas de la empresa que sufre una escisión, que observan con mucho recelo. ¿Y los CIOs? Contienen la respiración. Y no es para menos.

En un mundo en el que lo que prima es el crecimiento, fusiones, adquisiciones y rupturas suponen toda una suerte de acciones que, de una manera o de otra, afectan al mercado y a las empresas resultantes. Sin ir más lejos, valga el ejemplo de HP, con su división el año anterior en dos compañías independientes (HPE y HP Inc.) tras la separación de los negocios de impresión y dispositivos de consumo y los servicios profesionales de TI. Ambas empresas caminan ahora por el mercado de manera separada y con éxito. El sueño de todo CIO. Porque es posible repetirlo.

Ante todo, lo esencial es tener en cuenta que toda fusión, desinversión o escisión es un desafío, pues así hay que tomarlo, y no como un problema. Claro que, en ocasiones, el CIO no sabe cómo afrontar ese proceso, pues nunca se ha visto en nada parecido. Es el momento en el que surgen preguntas tales como ¿cómo dividir una empresa en dos? ¿De qué manera se divide el hardware y el software de la empresa madre, así como sus aplicaciones? ¿Qué hacer con la red? ¿Y los servicios de TI? ¿Cómo se manejan? Un territorio desconocido para el CIO, sin duda.

Tres etapas a tener en cuenta

Desafío, decíamos con anterioridad. Y como tal desafío, el CIO ha de diseñar una estrategia basada en tres etapas: hasta el momento en que se firma el acuerdo entre las compañías resultantes de la operación, el momento después de la firma, y la manera en que se completa la separación de los escenarios TI de cada empresa, así como también las operaciones paralelas que aparezcan o se desarrollen hasta que el nuevo y definitivo escenario quede establecido.

En cada una de dichas fases el CIO debe desarrollar una estrategia TI clara. En la primera, sobre todo, su principal ocupación y tarea consistirá en realizar un inventario y evaluar todos los recursos TI disponibles (debida diligencia) para tener una visión clara del punto de partida. Etapa en la que, asimismo, ha de planificar la separación de los activos existentes antes de dar paso a la segunda etapa, en la que su cometido consistirá en aplicar todas las medidas necesarias para que la empresa resultante cuente con su propio departamento de TI a la par que el de la anterior empresa, y listo para trabajar. Esto es, la migración del hardware y el software, mantener acuerdos suscritos de la empresa madre y plantear qué nuevos acuerdos se pueden firmar y con quién, o dilucidar de qué manera se realizará la transferencia de personal de TI entre las empresas resultantes de la operación.

Y quedaría la última fase, que consiste en establecer la manera de completar la separación de los escenarios de TI de las empresas resultantes de la fusión, adquisición o escisión. Una etapa crítica, pues sin ir más lejos en ella el CIO ha de conocer los inventarios de hardware y software existentes o cómo se estaban utilizando hasta el proceso de escisión, división o fusión para, llegado el caso, proceder a las desinversiones que considere oportunas.

También ha de tener en cuenta la segregación de la red y cómo y de qué manera separarla entre las empresas resultantes de la operación. En caso de escisión, el CIO puede apostar de manera temporal por la virtualización como modelo a seguir en las empresas resultantes. Y, ¿qué ocurre con los data centers afectados? En este caso, toda la red, o la mayor parte de ella, tendría que moverse a la empresa resultante de la escisión con una nueva dirección IP.

Asimismo, otras consideraciones a tener en cuenta por el CIO en esta tercera etapa son el desarrollo de una nueva estrategia TI separada de la de la empresa madre; un diseño de los posibles escenarios resultantes antes del desarrollo de cualquier estrategia TI; la reutilización de los servicios de hardware existentes en la empresa madre, o bien apostar por soluciones en la nube, con el ahorro de costes que eso supone, y la posibilidad de afrontar con mayores garantías cualquier proceso de ampliación, mejora o sustitución de la infraestructura existente. No en vano, y a falta de recursos, el Cloud y la virtualización se revelan como la mejor solución posible, aunque, como todo, también puede dar origen a discusiones dentro de la empresa resultante sobre qué tecnología a desarrollar es la mejor; y qué hacer con las aplicaciones existentes en la empresa madre y cómo utilizarlas —entre las que se incluyen el ERP, el correo electrónico, entre otras—, y qué estrategia de seguridad se puede desarrollar. Que, llegado el momento, el CIO puede apostar por desarrollar una infraestructura completamente nueva, ya que puede ajustar sus necesidades al tamaño de la empresa, lo que también redundará en una reducción de costes y en unas características de seguridad asumibles por la empresa.

Y después, ¿qué?

Ésa es la pregunta a la que se enfrentan las compañías resultantes de un proceso de escisión o separación. Cuando eran una todo era más sencillo. ¿Y ahora que son dos? Es el momento de prestar atención a una tecnología que puede ofrecer muchos beneficios, especialmente en los primeros meses de vida y de rodadura en el mercado de las firmas resultantes: el Cloud Computing. Una infraestructura basada en esta tecnología ahorra costes de implantación, permite adaptar las estructuras resultantes al tamaño de la empresa y acompañarla según y cómo crezca cada una de ellas. O bien apostar por una solución on premise como Office 365, dependiendo de sus requerimientos y necesidades, o bien optar por un sistema SAP, que permiten dedicar segmentos de clientes o áreas de contabilidad y su respectiva propiedad sólo a la empresa matriz, sólo a la filial, etcétera.

En definitiva, hablábamos al comienzo de este reportaje del ejemplo de HPE y HP Inc. como resultantes del proceso de separación de HP. Sirva para para cerrarlo el de Mondelez International, escisión resultante de Kraft Foods, líder en alimentación y bebidas energéticas, y en el que las soluciones de HPE han tenido bastante que ver a la hora de llevar a buen puerto la operación emprendida. Una muestra más de que la innovación unida a la tecnología permite a las empresas resultantes de una escisión afrontar su salida al mercado y competir en el con mayores garantías de éxito para ambas partes. Algo que sólo la tecnología es capaz de conseguir.

Contenido ofrecido por BVEx.

La digitalización en España: estado y retos

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No es un dato halagüeño: pese a ocupar el puesto número 14 por volumen de su PIB, a nivel mundial España está en el 45 en desarrollo de la digitalización, y a ello se suma que sólo una de cada tres empresas españolas está preparada para afrontar la transformación digital.

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Son datos del informe “Digitalización de la Actividad Económica en España 4.0”, elaborado por la consultora Roland Berger y patrocinado por Siemens, que analiza el estado de la transformación digital en los sectores económicos más relevantes, como las Telecomunicaciones e Internet, Turismo, Servicios Financieros, Transporte, Infraestructuras, Farmacia, Salud, Energía e Industria.

De forma general, la resistencia al cambio, los costes que exige la transformación y  la falta de competencias y la ausencia de una oferta adaptada al mercado, son los tres principales obstáculos, identificados en el informe, con los que se encuentran las empresas españolas a la hora de abordar la transformación digital.

“Para abordar la diferencia de España en la digitalización respecto a otros países más avanzados como Estados Unidos, es necesaria una acción coordinada entre la Administración, las empresas y las asociaciones. Dicha coordinación debe ir enfocada a promover la inversión, potenciar la investigación y fomentar el desarrollo de las capacidades digitales para crear un verdadero ecosistema digital”, concluye el informe.

Según se desprende del análisis de Roland Berger, pese a que las empresas españolas dominan los usos digitales básicos, la situación no es igual con los usos más avanzados. Sectores como la Salud o el Transporte, presentan una brecha (gap) de penetración digital superior al 75% (esto es las oportunidades que creen que proporciona la transformación y la madurez digital de las organizaciones). A éstos les siguen el sector de la Energía, con un 51%. Además, según los resultados obtenidos, tan sólo un 38% de las empresas cuenta con una estrategia digital formalizada y hasta un 26% todavía no tiene un responsable en el área digital.

Por otra parte, entre los sectores con una mayor madurez digital se encuentra el de las Telecomunicaciones, seguido del Turismo y los Servicios Financieros. Precisamente, en el sector de las Telecomunicaciones es el que presenta una cifra más elevada (91%) de los que consideran que existe en sus empresas una estrategia formalizada. A este le sigue el sector de los Servicios Financieros (81%). En el otro extremo se encuentra el sector de la Industria y las infraestructuras, con un 10 y un 15% respectivamente.

Estos sectores con mayor madurez son los que afirman contar con medios suficientes para desarrollar una estrategia digital, mientras que entre los sectores menos avanzados como la Industria o la Salud, esta percepción cambia, asegurando que no cuentan con los recursos suficientes para abordar la transformación digital. Entre las barreras más importantes en ese sentido se encuentra la falta de inversión. Según datos del Eurostat, España invierte sólo el 1,2% del PIB en Investigación y desarrollo, frente al 3% de Alemania o el 2% de media en la Unión Europea.

BT se prepara para responder a los retos de los CIO y la transformación digital

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BT ha anunciado hoy el lanzamiento de “The Digital Possible”, una iniciativa global destinada a facultar a los CIO para la adopción de agendas de transformación digital para las grandes organizaciones. Lo hace tras llevar a cabo una investigación entre más de 1.000 líderes de TI. ¿Qué le han dicho?

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Según los 1.030 responsables de TI con capacidad de decisión de once países entrevistados por BT, los CIO de todo el mundo están adoptando la transformación digital para reinventar los procesos y sistemas de sus organizaciones. El impacto de la tecnología digital es de tal magnitud que su importancia en los consejos y comités de dirección sigue creciendo. De hecho, el 72 por ciento de los altos ejecutivos que toman decisiones de TI afirman que su posición es ahora más protagonista en la sala de juntas que hace dos años, y el 43 por ciento afirman que ahora dedican más tiempo a tratar asuntos corporativos.

La otra cara de la moneda es que tienen que encontrar tiempo para desarrollar soluciones creativas para el negocio, al tiempo que mantiene los sistemas informáticos existentes.

El BT CIO Report 2016 muestra también que los CIO tienen claras las tendencias tecnológicas más disruptivas: cloud, movilidad y colaboración, y datos. Según el informe, una quinta parte de las organizaciones globales ya están completamente centradas en la nube, y otro 46 por ciento tiene más de la mitad de sus aplicaciones e infraestructura en la nube.

El informe también concluye que el 76 por ciento de las grandes organizaciones ya tiene o tiene previsto adoptar un enfoque de “varias velocidades” para las iniciativas tecnológicas. “Esto implica una mayor creatividad, mayor flexibilidad y un modelo operativo más dinámico. De acuerdo con la investigación de BT, el 65 por ciento de los CIO también están notando cambios rápidos en los KPI que miden su propio desempeño, con una clara tendencia a situar la transformación digital en el centro de todas sus actividades”, apunta el documento.

En el 72 por ciento de las organizaciones analizadas hay múltiples departamentos que están comprando y poniendo en marcha productos y servicios de TI esenciales sin la participación del departamento de TI. Al respecto, el informe sugiere que la función de TI crece más cómodamente asumiendo el papel de facilitador general con un enfoque particular en la seguridad de los datos, en una infraestructura potente y adecuada, y asegurándose de que no haya duplicación de esfuerzos dentro de la organización. “Estas responsabilidades cambiantes son la base del nuevopapel del CIO digital que opera horizontalmente a lo largo del negocio como un facilitador”, señala.

Cómo responder a este escenario
Sobre la base de esta investigación, BT ha anunciado este martes el lanzamiento de “The Digital Possible”, una iniciativa global destinada a facultar a los CIO para la adopción de agendas de transformación digital para las grandes organizaciones en todo el mundo.

La firma señala que dará a conocer en las próximas semanas y meses una nueva oleada de servicios innovadores, que acelerarán la ejecución de su estrategia Cloud of Clouds y cubrirán las tecnologías identificadas por el BT CIO Report 2016 como las más disruptivas.

Estos productos y servicios se enmarcarán en todas las áreas del porfolio de los servicios que ofrece su unidad BT Global Services, e incluyen:
•        los servicios de movilidad del Reino Unido y globales aprovechando la reciente adquisición de EE por parte de BT;
•         capacidades únicas de análisis de Big Data en tiempo real al servicio de la gestión de las relaciones con los clientes;
•         una mayor expansión de la conectividad cloud, así como redes adicionales definidas por software y capacidades de consultoría;
•         nuevas formas de personalización de los servicios cloud para satisfacer las necesidades de las organizaciones individuales y de diversos sectores de actividad;
•         nuevas capacidades de seguridad y servicios profesionales acompañarán esas inversiones, facultando a los CIO la toma de las decisiones necesarias y audaces en su viaje digital.

La Transformación Digital no solo implica el perfil del CIO

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 Junto con el Director de Sistemas son muchos los perfiles implicados en la nueva era, empezando por el responsable de Marketing Digital, el Científico de Datos, los nuevos los roles que se están creando y por supuesto el CEO.

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Las empresas que actualmente están llevando a cabo la Transformación Digital están cambiando su estructura, su modelo de negocio y su manera de interactuar con los clientes y usuarios.

Los procesos necesitan una Transformación y un nuevo enfoque adaptado a la evolución del mercado. Las recientes plataformas y herramientas que están surgiendo nos han abierto los ojos a nuevas experiencias de usuario y han puesto en jaque a grandes sectores tradicionales. Por poner dos ejemplos: Skype es una gran compañía de servicios de telecomunicaciones que no tiene infraestructura telefónica, o Airbnb uno de los mayores proveedores de alojamientos, que supera en cifra de negocios a las cadenas de hoteles, y que sin embargo no tiene edificios ni inmobiliarias en propiedad.

Cada vez es más habitual comprobar cómo el CIO, hasta el momento profesional con gran experiencia en su materia, ahora debe revisar sus competencias y cambiar su planteamiento. No solo él sino que en esta era de cambio hay que redefinir el papel de cada uno de los profesionales de la empresa.

Junto con el CIO son muchos los perfiles implicados en la nueva era, empezando por el responsable de Marketing Digital, el Científico de Datos, los nuevos roles que se están creando y por supuesto el CEO. Y es que la Transformación Digital está expandiéndose en cada área de empresas y proyectos.

El Científico de Datos o CDO es un perfil de gran valor añadido tanto en las ciudades inteligentes (smart cities), como en el ámbito empresarial de cualquier sector, sobre todo si tenemos en cuenta que ninguno es inmune a la Transformación Digital.

Este nuevo entorno permitirá a los CIO desarrollar su carrera de manera diferente y estar más implicados en el negocio y en generar crecimiento. Este cambio ya ha empezado en las empresas en las que los CIO están presentes en los Comités de Dirección y aportan contenidos desde un punto de vista más estratégico y no solo técnico.

La creatividad, visión y la capacidad de innovar y pensar diferente son grandes retos hoy en día para todos los perfiles sin excepción. Esto se une tanto a la labor de orientar los negocios tradicionales hacia la Transformación Digital, como a la necesidad de reaccionar rápido y de conocer e integrar las competencias digitales en nuestro trabajo.

Por Marta Díaz Barrera, consultora de Transformación Digital y CEO de Talentoscopio

Ocho tendencias clave en tecnologías de integración para afrontar la disrupción digital en 2016

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Opinión: Este será el gran año de las APIs, todo será híbrido y se captará el valor oculto de Big Data.

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Software AG (Frankfurt TecDAX: SOW) ha compartido su visión respecto a las tendencias en las tecnologías de integración, API (interfaz de programación de aplicaciones) y MDM (master data management), basándose en su relación con más de 4.000 clientes.

De acuerdo con Navdeep Sidhu, senior director de Integration & API Management Product Marketing de Software AG: “La transformación digital no va lo suficientemente rápido. En 2016, seguiremos viendo como avanza la tendencia hacia lo digital a medida que el comportamiento del consumidor sigue impulsando el cambio y cuestiona cada modelo de negocio. En este sentido, creo que hay ocho tendencias clave que veremos desarrollarse este año”:   

1. Todo será híbrido

La complejidad de la adopción de arquitecturas en la nube y la necesidad de una mayor innovación para desarrollar aplicaciones digitales obligarán a los departamentos de TI a explorar distintas alternativas de cloud. Así, las empresas apostarán por la nube híbrida, una integración híbrida e, incluso, una nube gestionada. Se alejarán de las soluciones que contemplan únicamente cloud y se decantarán por soluciones híbridas. En lugar de enfocarse únicamente en las opciones de nube pública y privada, cada vez explorarán más modelos en favor de la flexibilidad y el control.

2. Las APIs recuperarán el estándar Swagger

El marco para APIs, Swagger, se está convirtiendo en el estándar de facto e iniciativas como Open API están estandarizando, aún más, el papel de éste en el desarrollo de APIs. Por eso, prevemos que Swagger seguirá ganando terreno y con el tiempo se convertirá en el estándar más utilizado para las APIs. Los fabricantes apoyarán la iniciativa Open API y darán a Swagger el  impulso necesario para convertirse en el modelo dominante para APIs y RAML (RESTful API modeling language) irá desapareciendo con el tiempo.

3. Las APIs permitirán la integración en forma de “autoservicio”

¿Qué sucedería en un mundo donde todo es una API y todos nuestros datos están accesibles de forma inmediata tanto para nosotros como para aquellas personas que designemos? Eso puede incluir a clientes, socios, proveedores, bancos y a, prácticamente, todos los que forman parte de nuestro entorno. ¿Cómo se gestiona este complicado mundo de acceso a la información? Las APIs tienen la respuesta y el modo “autoservicio” fomentará la integración.

4. Lo bimodal se generaliza

Los citizen developers y citizen integrators (los desarrolladores e integradores independientes o amateurs) coexistirán de forma pacífica con los departamentos profesionales de TI para ofrecer nuevas aplicaciones e interfaces que aceleren el coeficiente de innovación global de la organización. Estos distintos modelos se unirán y progresarán bajo el paraguas de TI.

5. La integración captará el valor oculto de Big Data

Las empresas han estado adoptando las plataformas Hadoop para almacenar grandes volúmenes de datos sin sacar partido a todo su potencial. Una mayor integración de los sistemas actuales con las plataformas Hadoop ayudará a descubrir el valor oculto, permitiendo que Big Data contribuya decisivamente a tomar decisiones inteligentes.

6. Los microservicios acabarán con las arquitecturas monolíticas

Los microservicios irán cobrando fuerza y debilitando progresivamente el modelo de arquitecturas monolíticas. A medida que las organizaciones aceleran su transformación digital, son más conscientes de que el mayor impedimento para avanzar rápidamente son sus arquitecturas monolíticas heredadas. La solución pasa por adoptar más arquitecturas basadas en los microservicios compatibles con “DevOps”.

7. Internet de las Cosas se vinculará con Mobile Device Management (MDM)

La definición del concepto “Cliente-360” va en línea con un conocimiento total de sus necesidades y supone que MDM incorporará información sobre las preferencias de compra del cliente. De este modo, se vincularán estos datos con procesos estándar MDM de calidad de la información, como la limpieza y la correlación. Sincronizar y enriquecer el registro maestro (master record) del cliente mediante información generada a través de sensores implementados en dispositivos será un requisito cada vez más común para el proceso de consolidación de los clientes de MDM.

8. MDM será más atractivo e inteligente

Las soluciones MDM seguirán incrementando el apoyo a los responsables de la información corporativa, simplificando la visualización del trabajo, creando interfaces más orientadas a aplicaciones e integrando herramientas de business intelligence y dash-boarding para comprender el valor y el impacto de una mejor calidad de la información en los procesos de negocio.

“Todas nuestras predicciones señalan cómo las organizaciones pueden desarrollar mejores aplicaciones corporativas. Sin lugar a dudas, el volumen y calidad de las aplicaciones son los mejores indicadores de cómo están avanzando las empresas en su camino a la digitalización”, concluye Navdeep Sidhu.

Imagen: Disrupción por © ra2studio vía Shutterstock

Tres predicciones para 2016 en torno al análisis de la información

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El próximo año estará marcado por el surgimiento del PDF 2.0, el marketing de “peersuasión” y la evolución del “self-service”.

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Se acercan unas fechas señaladas en las que, al margen de hacer balance del año que acaba, es momento de practicar uno de los deportes favoritos de la industria: realizar predicciones. Los próximos doce meses traerán consigo, indudablemente, avances en el campo del Big Data, conforme la analítica y las aplicaciones operacionales prosiguen su proceso de maduración. Además, la nube continuará consagrándose a medida que surgen herramientas más cualificadas en derredor. Más allá de estas máximas más o menos previsibles, en Information Builders consideramos que 2016 estará marcado por 3 tendencias en lo que respecta al universo de los datos:

1. El surgimiento del PDF 2.0

El PDF es un tipo de archivo afianzado y ubicuo, y al igual que la Web 2.0 supuso una revolución en el uso de Internet, el PDF 2.0 representará un antes y un después en lo relativo al empleo y tratamiento de los documentos digitales. La próxima generación del PDF traerá consigo un nuevo abanico de posibilidades en lo concerniente a la analítica interactiva, que permitirá al usuario analizar el estado de sus cuentas y le ayudará a conocer mejor su salud financiera. En consecuencia, emergerá una floreciente cultura analítica, no sólo en las organizaciones sino también entre los individuos. El PDF, como lo conocemos hoy día, dará paso al ADF (Analytical Document Format).

2. El fenómeno del marketing de “peersuasión”

El universo de las redes sociales dará lugar al fenómeno del marketing de “peersuasión”, mediante el que los retailers tratarán de seducir a sus clientes para tomar decisiones de compra en tiempo real. Los consumidores, especialmente los procedentes de las jóvenes generaciones, habitualmente buscan las opiniones de sus amigos antes de comprar. Para muchos de ellos, comprar es un acto social, por lo que la próxima ola del marketing centrará sus esfuerzos en capacitar al consumidor para conseguir el feedback de sus allegados (“peers”) sin necesidad de llamarles o de que se encuentren con ellos en la tienda.

3. La evolución del `self-service´

Durante el próximo año el `self-service analytics´ ya no estará solo al alcance de sus usuarios habituales, los analistas, sino también de otros muchos tipos de trabajadores, y no a través de herramientas tradicionales sino de apps. Al igual que el cajero automático evolucionó desde una mera máquina dispensadora de dinero a un completo terminal de gestión de cuentas y transacciones, la tecnología de análisis de información se transformará para encaminarse a un proceso de democratización en términos de uso.

Por Information Builders

El proyecto Let’s Encrypt ha otorgado 120.000 certificados SSL gratuitos

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La finalidad de la iniciativa Let’s Encrypt es facilitar la migración de sitios web a HTTPS.

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Let’s Encrypt, un servicio que facilita la transmisión de contenidos web en conexiones cifradas, ha superado el hito de los 100.000 certificados gratuitos, desde su lanzamiento a comienzos de diciembre.

Estos certificados se suman a los aproximadamente 26.000 emitidos durante el período beta, que estuvo únicamente disponible por invitación.

Aparte de ser gratuito, Let’s Encrypt tiene como finalidad facilitar a los operadores de sitios web comenzar a utilizar certificados de seguridad, procedimiento necesario para acceder al protocolo cifrado HTTPS.

Para obtener un certificado es necesario utilizar software específico, disponible únicamente para sistemas tipo Unix. En esta página se describen los procedimientos para instalar el software y los certificados.

El servicio es ofrecido por Security Research Group, con el apoyo de grandes organizaciones tecnológicas que incluyen a Mozilla, Akamai, Cisco, EFF y Facebook.

Cómo reducir costos y superar el escenario incierto de 2015

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Opinión: Al trazar estrategias y acciones, las compañías deben dirigir su atención a tres pilares: procesos, personas y tecnología.

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La inestabilidad del escenario económico de este año está impulsando la evaluación de costos en las empresas, con el objetivo de garantizar una salud financiera estable para transcurrir el período sin muchas oscilaciones.

Bajo este escenario, numerosas compañías han optado por cortar gastos. Pero para que esa disminución se refleje en un resultado efectivo y duradero, es necesaria una estrategia y contar con una planeación. La definición de las áreas que serán impactadas y la intensidad de la reducción dependen del negocio y del tamaño de la empresa.

El primer paso para una planeación asertiva es conocer, en detalle, los costos de cada uno de los procesos y las etapas de la operación. Con esos datos en mano, se pasa a la fase de interpretación. Realizarla con precisión, brindará una ventaja competitiva a la empresa. Por eso, al trazar la estrategia ideal para su negocio es bueno definir las acciones que serán realizadas, las compañías deben focalizarse en tres pilares: procesos, personas y tecnología, siempre apuntando a un aumento de productividad.

Aunque la magnitud de los recortes y el proceso de modificación son diferentes en cada organización, existen cinco aspectos que pueden ser re diseñados en todas ellas. Trabajados de forma individual o por medio de un proyecto completo, con respeto y aprecio a las características de cada negocio, estos procedimientos pueden conducir a organizaciones a resultados sólidos y duraderos y a una reducción de costos de entre 5 y 30%.

  1. Diagnóstico de Eficiencia en Costos: La identificación de oportunidades de reducción de costos asociadas a los procesos administrativos, financieros (DGA), operacionales o de TI y Telecomunicaciones, puede resultar en reducción de costos de 5 a 30% en las áreas evaluadas.

  1. Strategic Sourcing: La evaluación de las estrategias de negociación, consolidación de volúmenes e identificación de proveedores y/o modelos de suministro alternativos, puede ocasionar una reducción del 5 al 15% del valor de compra en las categorías negociadas.

  1. Optimización de Stock: La reducción de los costos totales con stock, insumos, MRO (Mantenimiento, Reparación y Operación), WIP (Work in Process) y producto finalizado, con análisis estadísticos, basados en el nivel de servicio y criticidad del producto, puede llevar a una disminución de 15 a 30% en inventario.

  1. Optimización del Transporte: La revisión del modelo de planeación, ejecución, control y contratación de las operaciones con base en el perfil de la demanda y especificidad de la carga, puede garantizar una reducción de 5 a 15% en el costo de transporte.

  1. Implementación o evolución del Centro de Servicios Compartidos (CSC): El diseño y la implementación de un CSC consolidan servicios y estandarizan la atención. Además de la adopción de un Centro de Servicios Compartidos, el re diseño del mismo, por medio de diagnóstico de madurez y programas de evolución, con el objetivo de un mejor uso, puede resultar en una reducción de costos de 5 a 25%.

Identificar los procesos y áreas que contribuyen a un alto costo operacional es imprescindible. Con las herramientas correctas y el conocimiento de las mejores prácticas de mercado es posible sacar a la luz las principales fuentes de costos de la empresa (de departamentos a procesos) y, con base en esa información, diseñar una estrategia para aumentar la competitividad del negocio.

Por Marcelo Cosentino, Chief International Sales and Relationship Officer of TOTVS

El fraude de Volkswagen demuestra necesidad de transparencia en IoT

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El escándalo mundial que enfrenta Volkswagen, causado por su adulteración de resultados de emisiones de gases mediante manipulación de software, lleva a replantearse el tema de los objetos inteligentes.

shutterstock_320056373-Kostas-Koutsaftikis-Volkswagen-IoT-SmartlanceEl analista Klint Finley, de Wired, indica que el fraude de Volkswagen ha puesto de relieve un serio tema relacionado con los objetos físicos inteligentes; es decir, la posibilidad de los fabricantes de instalar en sus productos software diseñado para eludir leyes y normativas.

Según el analista, esta situación lleva incluso a plantearse la posibilidad de descartar todo el tema de los objetos inteligentes y retornar a lo básico; es decir, “donde los usuarios tengan nuevamente que levantarse de la cama para apagar las luces”. Luego de esta nota humorística, Finley recalca el gigantesco potencial que Internet de las Cosas (IoT) tiene para mejorar la salud de las personas, hacer que los automóviles sean más seguros y más eficaces, y asimismo conservar el agua y la energía. “IoT no tiene necesariamente que convertirse en una pesadilla de fraudes, apagones, y cajas negras que busquen exclusivamente el interés de los fabricantes. Para proteger a los consumidores y hacer realidad su auténtica promesa, IoT debe alinearse con lo que ha sido la premisa básica de la propia Internet: la necesidad de ser abierta”.

La seguridad de los objetos

Finley señala que la gran mayoría de gadgets, automóviles conectados, wearables y otros artículos inteligentes “están profundamente cerrados; los investigadores independientes no pueden inspeccionar el código que los hace funcionar. Tampoco puedes cargar software alternativo. En muchos casos, ni siquiera puedes conectarlos a otros dispositivos a menos que los fabricantes de cada uno de los productos hayan negociado un contrato entre sí”. El analista de Wired reconoce que este procedimiento ha sido diseñado para la protección del propio consumidor ya que “si no puedes instalar tu propio software, será más difícil que infectes con un virus tu automóvil, alarma antirrobos o monitor cardíaco”.

“Sin embargo, esta opacidad es la que hizo posible para Volkswagen ocultar el software que adulteraba los resultados de las emisiones de gases”, escribe Finley, agregando que una de las mayores ironías del fraude de Volkswagen es que la propia autoridad estadounidense encargada de la protección ambiental, EPA, bloqueó una iniciativa que habría facilitado a investigadores independientes revelar el fraude de la empresa alemana.

Finley se adelanta a las posibles objeciones de los fabricantes de software propietario para dispositivos conectados a Internet, recordando que tomó 22 años descubrir la vulnerabilidad Shellshock de Bash, componente estándar de Linux y de otros sistemas operativos de código abierto. “Entonces, por lógica, que el código sea abierto no lo hace necesariamente más seguro; necesita ser examinado por gente que sepa lo que hace. Como el caso Volkswagen lo demuestra, la transparencia y la vigilancia deben ir unidas”.

En su análisis, Finley cita un reciente artículo de New York Times, firmado por el sociólogo Zeynep Tufekci, quien refiriéndose al tema de Volkswagen recalcó el curioso hecho que, en Estados Unidos, el software que opera las máquinas tragamonedas de los casinos es continuamente auditado por las autoridades, en situaciones reales, y en tiempo real. Con ello, puso de manifiesto la necesidad de que las autoridades no sólo auditen el software en situaciones de laboratorio: “es una lástima que se haga un mejor escrutinio del software de los casinos, que del código ejecutado en terminales de voto electrónico, automóviles y muchos otros objetos vitales, incluyendo dispositivos clínicos e incluso nuestra infraestructura”, habría escrito Tufekci, citado por Finley.

“Hasta que haya una demanda de los consumidores sobre mayor transparencia en Internet de las Cosas, las empresas continuarán teniendo el control. En algunos casos, intentan crear dependencia entre los usuarios, forzándoles a pagar una tarifa mensual para que sus servicios sigan funcionando. En otros casos, los fabricantes hacen engañosos intentos por proteger a los usuarios de sí mismos”, agrega Finley, quien concluye su nota señalando que “cuando el código causa daño real en el mundo físico, como el caso de los contaminantes automóviles de Volkswagen, es preciso llevar a la justicia a los creadores del código”.

Imagen: Volkswagen por © Kostas Koutsaftikis vía Shutterstock

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