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El dilema de la ruptura. Desafíos del CIO ante una escisión dentro de su empresa

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Fusiones, adquisiciones y desinversiones suponen todo un dolor de muelas para el CIO y su equipo de TI. Y no son pocas las ocasiones en que unas y otras frustran sus intentos de proporcionar a los accionistas de la compañía todos los beneficios que la tecnología ofrece. ¿La razón? Se ignora el valor de la misma tecnología. Y puede servir de gran ayuda al CIO, como vamos a ver a continuación.

Escisiones, rupturas, fusiones, desinversiones… Procesos habituales en las empresas actuales, nada extraños. Nuevas empresas que surgen de otras, separaciones con el objetivo de lograr una independencia que permita a la compañía resultante competir mejor en el mercado… Lo normal. El mercado es así. Pero no todos ven estas operaciones como algo tan simple. Sin ir más lejos, los accionistas de la empresa que sufre una escisión, que observan con mucho recelo. ¿Y los CIOs? Contienen la respiración. Y no es para menos.

En un mundo en el que lo que prima es el crecimiento, fusiones, adquisiciones y rupturas suponen toda una suerte de acciones que, de una manera o de otra, afectan al mercado y a las empresas resultantes. Sin ir más lejos, valga el ejemplo de HP, con su división el año anterior en dos compañías independientes (HPE y HP Inc.) tras la separación de los negocios de impresión y dispositivos de consumo y los servicios profesionales de TI. Ambas empresas caminan ahora por el mercado de manera separada y con éxito. El sueño de todo CIO. Porque es posible repetirlo.

Ante todo, lo esencial es tener en cuenta que toda fusión, desinversión o escisión es un desafío, pues así hay que tomarlo, y no como un problema. Claro que, en ocasiones, el CIO no sabe cómo afrontar ese proceso, pues nunca se ha visto en nada parecido. Es el momento en el que surgen preguntas tales como ¿cómo dividir una empresa en dos? ¿De qué manera se divide el hardware y el software de la empresa madre, así como sus aplicaciones? ¿Qué hacer con la red? ¿Y los servicios de TI? ¿Cómo se manejan? Un territorio desconocido para el CIO, sin duda.

Tres etapas a tener en cuenta

Desafío, decíamos con anterioridad. Y como tal desafío, el CIO ha de diseñar una estrategia basada en tres etapas: hasta el momento en que se firma el acuerdo entre las compañías resultantes de la operación, el momento después de la firma, y la manera en que se completa la separación de los escenarios TI de cada empresa, así como también las operaciones paralelas que aparezcan o se desarrollen hasta que el nuevo y definitivo escenario quede establecido.

En cada una de dichas fases el CIO debe desarrollar una estrategia TI clara. En la primera, sobre todo, su principal ocupación y tarea consistirá en realizar un inventario y evaluar todos los recursos TI disponibles (debida diligencia) para tener una visión clara del punto de partida. Etapa en la que, asimismo, ha de planificar la separación de los activos existentes antes de dar paso a la segunda etapa, en la que su cometido consistirá en aplicar todas las medidas necesarias para que la empresa resultante cuente con su propio departamento de TI a la par que el de la anterior empresa, y listo para trabajar. Esto es, la migración del hardware y el software, mantener acuerdos suscritos de la empresa madre y plantear qué nuevos acuerdos se pueden firmar y con quién, o dilucidar de qué manera se realizará la transferencia de personal de TI entre las empresas resultantes de la operación.

Y quedaría la última fase, que consiste en establecer la manera de completar la separación de los escenarios de TI de las empresas resultantes de la fusión, adquisición o escisión. Una etapa crítica, pues sin ir más lejos en ella el CIO ha de conocer los inventarios de hardware y software existentes o cómo se estaban utilizando hasta el proceso de escisión, división o fusión para, llegado el caso, proceder a las desinversiones que considere oportunas.

También ha de tener en cuenta la segregación de la red y cómo y de qué manera separarla entre las empresas resultantes de la operación. En caso de escisión, el CIO puede apostar de manera temporal por la virtualización como modelo a seguir en las empresas resultantes. Y, ¿qué ocurre con los data centers afectados? En este caso, toda la red, o la mayor parte de ella, tendría que moverse a la empresa resultante de la escisión con una nueva dirección IP.

Asimismo, otras consideraciones a tener en cuenta por el CIO en esta tercera etapa son el desarrollo de una nueva estrategia TI separada de la de la empresa madre; un diseño de los posibles escenarios resultantes antes del desarrollo de cualquier estrategia TI; la reutilización de los servicios de hardware existentes en la empresa madre, o bien apostar por soluciones en la nube, con el ahorro de costes que eso supone, y la posibilidad de afrontar con mayores garantías cualquier proceso de ampliación, mejora o sustitución de la infraestructura existente. No en vano, y a falta de recursos, el Cloud y la virtualización se revelan como la mejor solución posible, aunque, como todo, también puede dar origen a discusiones dentro de la empresa resultante sobre qué tecnología a desarrollar es la mejor; y qué hacer con las aplicaciones existentes en la empresa madre y cómo utilizarlas —entre las que se incluyen el ERP, el correo electrónico, entre otras—, y qué estrategia de seguridad se puede desarrollar. Que, llegado el momento, el CIO puede apostar por desarrollar una infraestructura completamente nueva, ya que puede ajustar sus necesidades al tamaño de la empresa, lo que también redundará en una reducción de costes y en unas características de seguridad asumibles por la empresa.

Y después, ¿qué?

Ésa es la pregunta a la que se enfrentan las compañías resultantes de un proceso de escisión o separación. Cuando eran una todo era más sencillo. ¿Y ahora que son dos? Es el momento de prestar atención a una tecnología que puede ofrecer muchos beneficios, especialmente en los primeros meses de vida y de rodadura en el mercado de las firmas resultantes: el Cloud Computing. Una infraestructura basada en esta tecnología ahorra costes de implantación, permite adaptar las estructuras resultantes al tamaño de la empresa y acompañarla según y cómo crezca cada una de ellas. O bien apostar por una solución on premise como Office 365, dependiendo de sus requerimientos y necesidades, o bien optar por un sistema SAP, que permiten dedicar segmentos de clientes o áreas de contabilidad y su respectiva propiedad sólo a la empresa matriz, sólo a la filial, etcétera.

En definitiva, hablábamos al comienzo de este reportaje del ejemplo de HPE y HP Inc. como resultantes del proceso de separación de HP. Sirva para para cerrarlo el de Mondelez International, escisión resultante de Kraft Foods, líder en alimentación y bebidas energéticas, y en el que las soluciones de HPE han tenido bastante que ver a la hora de llevar a buen puerto la operación emprendida. Una muestra más de que la innovación unida a la tecnología permite a las empresas resultantes de una escisión afrontar su salida al mercado y competir en el con mayores garantías de éxito para ambas partes. Algo que sólo la tecnología es capaz de conseguir.

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